如何给予有效的反馈意见
步骤 确认给予反馈意见的必需性。这一问题会影响工作吗？会对工作关系造成不利影响吗？如果答案是否定的，暂时无需提供反馈意见。 在给出反馈意见前，需做好准备工作。收集近期这一问题的详细例子。注意需针对行为或者结果。 想好什么是你想要得到的结果。做好提供纠正错误的反馈信息，或者进行指导的准备。 在私下给予反馈意见。 如果你…
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共 24 篇文章
关于跨团队沟通与合作
话有三说，巧说为妙。跨团队沟通中，说的话肯定是有目的的，只要对达成这个目的有利，沟通方式方法都可以妥协。 要讨论利益，而不是立场。 在谈话前，你可能已经想好了某种解决方案。但不要在谈话一开始就向对方阐明你的解决方案，要首先向对方说明解决此问题后，会给你们双方带来什么利益。 一种解决方案代表一种立场，你的目的->你想要…
用 PDCA 和 5 WHY 完成一次团队复盘
团队的执行节奏需要在周期末完成复盘，避免问题只被罗列，最后又落到对个人的追究上。这里记录我把 PDCA 和 5 WHY 用在团队复盘中的做法。 触发我写这篇的是一次不算成功的复盘。前阵子一次交付出了偏差（待确认：补充这次偏差的项目背景），复盘会开完了，纪要里记了几条问题，大家也都表了态，但下一个周期同类问题又冒了出来…
团队执行节奏：计划、检查与调整的周期
授权划清决策范围，辅导帮助成员在范围内处理具体问题，但团队还需要让不同事项的推进彼此对齐。这里记录团队执行节奏的安排。 先说触发我写这篇的情况。授权和辅导做了大概一个月，单个问题的处理质量上来了，但团队层面开始出另一类问题。有两件事印象比较深。一件是两个成员的工作都正常推进，到联调才发现互相改的是同一块逻辑的两个假设…
辅导成员解决问题：用问题代替直接给答案
授权把决策范围交给成员后，成员仍会带着具体问题来求助。管理者需要判断该直接介入，还是引导成员自己完成判断。这里记录辅导的具体做法。 先说触发我写这篇的场景。授权做了几周之后，来找我的人没有变少，只是问题换了一种：以前是”这事你来定”，现在是”这事我遇到个坎，你看怎么办”。 这种求助密度对我来说是新的。以前带 3 到 …
授权的范围与责任：决策权如何随任务转移
反馈确认的调整动作里，有一类是把更多决定交给成员自己做。决定交出去的范围，以及管理者仍需承担的责任，需要在授权时事先明确。这里记录培训中的授权框架和我当时的理解。 先说我当时的处境。6 月底我盘点自己一周的时间（待确认：补充这次盘点的具体背景），发现相当大的部分花 在替成员做决定上：技术方案选 A 还是选 B、需求变更…
给出可执行的反馈：从事实到下一步行动
一对一让管理者听到成员的工作状态和阻碍；听到之后，还要把观察到的问题说成对方能核对、能行动的反馈。这里记录反馈的具体做法。 先交代一次失败的经历。5 月里我给一位同学反馈，开口说的是”你最近协作上有点问题”。他问我哪次、和谁、什么表现，我答不上来，只能说感觉响应不够快。谈话在客气中结束，之后什么都没变（待确认：补充这…
一对一沟通：管理者如何获得真实信息
职责和流程可以在会议中澄清，但成员真实的顾虑，以及协作中没有说出口的摩擦，需要一个单独的沟通渠道。一对一承担的就是这部分工作。 以前带小团队的时候，我没有专门跑过一对一。三四个人天天坐在一起，谁最近状态不对、和谁协作不顺、对发展方向有什么想法，都混在日常的高频同步里自然流动，不需要一个专门的渠道来接。换成 10 多人…
用 RASCI 澄清跨角色协作职责
团队目标和个人边界写清后，一个结果涉及多个角色时，谁执行、谁拍板、谁需要被咨询、谁只需知道结论，仍然需要单独澄清。这个问题很快就在手头的项目里出现了。一个涉及需求、前端、后端、测试几方的事（待确认：补上项目名称和具体背景），连续遇到两类情况：一个技术方案等着有人拍板，等了几天没人动；一个需求变更改完了，测试到提测时才…
团队目标怎样拆到个人：结果、路径与责任 边界
接手团队后的第一个月，我先通过观察和约定建立基本工作方式。五一前后，上级同步了团队这个季度要交付的结果，目标拆解随之从培训笔记变成了手头的工作（待确认：补上当时季度目标的原文表述）。 我一开始的做法很顺：把团队目标按模块切成几份，每人分一块，各自写成任务清单。这个做法来自我以前带小团队的经验。三四个人背景整齐、都能独…
管理角色切换的第一个月：用观察和约定建立工作方式
管理者的负责对象从个人交付转向团队目标、协作、成员成长和风险后，刚接手一个 10 多人的团队时，头几个星期该做什么就成为一个实际问题。 那阵子我心里其实挺急的。看什么都觉得不顺眼：例会见不到结论，排期表和实际进度对不上，有的事情在群里问一圈没人认领。按我以前带小团队的习惯，看到不顺眼的地方早就上手改了：三四个人背景齐…
从个人贡献者到管理者：先调整负责对象
三月中下旬的一个晚上，快十一点了我还在工位上赶代码。这段改动本来安排给了别人，时间紧，我觉得自己写得快，就接了过来。与此同时还有几件事压着没处理：两个人的排期冲突没人定，一个跨团队的依赖拖着没确认，第二天的一对一还没准备。代码可以靠加班写完，加班解决不了后面这几件。这样的晚上，那段时间出现过好几次。 先把背景交代一下…
如何召开一场有效的会议
会议前的思考：我真的需要开会吗？ 在发起一场会议前，别着急，先思考一下”我真的需要会议吗？” 如果确认要进行会议，就必须做好会前、会中、会后的过程管理，切实保证会议有效。 会议发起人的核心职责 在整个流程中，会议发起人的角色非常关键。一名合格的会议发起人，应该履行以下职责。 会前准备阶段 明确会议主题、议程 核心…
解决复杂问题的方法论
步骤 1、确认给予反馈意见的必需性。这一问题会影响工作吗？会对工作关系造成不利影响吗？如果答案是否定的，暂时无需提供反馈意见。 2、在给出反馈意见前，需做好准备工作。收集近期这一问题的详细例子。注意需针对行为或者结果。 3、想好什么是你想要得到的结果。做好提供纠正错误的反馈信息，或者进行指导的准备。 4、在私下给予反…