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共24篇文章
用复盘建立和调整团队机制
团队扩大到约 30 人，形成两个子方向和一个跨团队协作小组后，改进项会影响更多参与者和协作关系。本文基于这些已确认的组织变化整理判断框架，不把步骤写成某次已发生复盘的经过。 负责人承接管理动作并通过检查点确认运行情况后，复盘还要识别流程缺口，判断哪些改进需要成为后续工作共同遵循的约定。 2019 年的用 PDCA…
管理做法如何形成团队机制
团队扩大到约 30 人，有两个子方向和一个跨团队协作小组后，管理动作会涉及更多人和协作关系。前一篇跨团队协作的接口约定：记录并维护共同条件讨论了协作条件如何让双方共同引用。团队内部的一对一、反馈、授权和复盘也有同样的问题：做法若只在管理者的日程、记忆和临场判断中，管理者无法覆盖时，这些动作就难以持续发生。 201…
识别和培养骨干：建立分层培养机制
梯队建设：能力分布与培养路径讨论过，团队扩大到 30 人，增加两个子方向和一个跨团队协作小组后，要检查方向覆盖、能力深度和关键职责后备。还要确认团队是否持续有人能够承担更大职责，以及负责人能否承接日常培养。管理者仍直接支持少数关键成员。 2019 年的辅导成员解决问题讨论了管理者怎样区分成员缺少方法还是信息。3…
梯队建设：能力分布与培养路径
团队扩大到 30 人，新增两个子方向和一个跨团队协作小组后，目标从一个人拆到三层：方向传递与偏差检查讨论了目标如何经过管理者、子团队负责人和成员传递，并保留方向、优先级与约束。目标传递到位后，还需要有人能在各自职责范围内理解目标、作出判断并持续推进。团队规模扩大时，能力分布会影响这些职责能否被承接。 201…
目标从一个人拆到三层：方向传递与偏差检查
分层管理中的决策权分配与信息核查讨论了管理权和信息如何按影响范围安排。目标也需要沿着这组组织关系传递。管理者、子团队负责人和成员处理的工作范围不同。如果目标只在管理者和负责人之间传递，成员可能只收到局部任务；负责人缺少拆解依据时，方向中的约束和取舍也可能在向下传递时改变。 201…
团队扩大后，管理者如何调整管理覆盖
到 2020 年初，团队从 10 多人扩大到 30 人，新增了两个子方向和一个跨团队协作小组。团队规模和组织关系变化后，管理者需要调整管理覆盖的方式。 2019 年写目标、职责和执行节奏时，讨论的是一支十几人团队怎样把管理动作做起来。团队目标怎样拆到个人写的是目标如何传到成员；用 RASCI…
辅导成员解决问题：用问题代替直接给答案
授权把决策范围交给成员后，成员仍会带着具体问题来求助。管理者需要判断该直接介入，还是引导成员自己完成判断。这里记录辅导的具体做法。 先说触发我写这篇的场景。授权做了几周之后，来找我的人没有变少，只是问题换了一种：以前是”这事你来定”，现在是”这事我遇到个坎，你看怎么办”。 这种求助频率是我此前未遇到的。以前带…
授权的范围与责任：决策权如何随任务转移
反馈确认的调整动作里，有一类是把更多决定交给成员自己做。决定交出去的范围，以及管理者仍需承担的责任，需要在授权时事先明确。这里记录培训中的授权框架和我当时的理解。 先说我当时的处境。6 月底我盘点自己一周的时间（待确认：补充这次盘点的具体背景），发现相当大的部分花在替成员做决定上：技术方案选 A 还是选 B…
一对一沟通：管理者如何获得真实信息
职责和流程可以在会议中澄清，但成员真实的顾虑，以及协作中没有说出口的摩擦，需要一个单独的沟通渠道。一对一承担的就是这部分工作。 以前带小团队的时候，我没有专门跑过一对一。三四个人天天坐在一起，谁最近状态不对、和谁协作不顺、对发展方向有什么想法，都混在日常的高频同步里自然流动，不需要一个专门的渠道来接。换成 1…
如何召开一场有效的会议
判断是否需要开会 发起会议前，先确认会议是否必要。 确定开会后，需要管理会前、会中和会后的过程，以便完成会议目标。 会议发起人的职责 会前准备 明确主题和议程 每个会议都应通过议程明确目标和期望结果，包括信息分享会议。 在会议前2…